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    實施多品牌戰略應該注意的問題

    放大字體  縮小字體 發布日期:2012-10-03  來源:中華品牌管理網  瀏覽次數:277
    核心提示:  多品牌戰略是指一個企業同時擁有兩個或兩個以上相互獨立的品牌。 采用多品牌戰略的企業將許多不同的品牌投入市場中,滿足消
      多品牌戰略是指一個企業同時擁有兩個或兩個以上相互獨立的品牌。 采用多品牌戰略的企業將許多不同的品牌投入市場中,滿足消費者差異化需求,從而大限度占領市場。

        實施多品牌戰略有利有弊,實施時應該注意以下問題:

        第一,多品牌戰略是地地道道的“富人俱樂部”的游戲,企業沒有雄厚的財力切莫輕易試嘗。

       
    眾所周知,打造一個有影響力的品牌投入動輒數千萬上億元,據統計,在激烈的市場競爭中,新品牌上市能存活四年的僅為30%,很多品牌中途便夭折了。所以實力有限的企業與其四面出擊,分散資源,還不如“集中兵力打殲滅戰”,合力打造一個有競爭力的品牌。實踐中,很少有中小型、成長型企業運用多品牌戰略獲得較大成功。

        當年hanson信托集團收購一家大型煙草公司時,這家公司旗下擁有75個煙草品牌,hanson收購后要做的第一件事就是砍掉眾多品牌,只保留其中5個。這一計劃遭到了公司營銷人員的強烈反對,他們認為每一個品牌都面對一個消費群體,哪一個都不能減。反對聲并沒有動搖hanson管理層的決心,他們嚴格執行品牌縮減計劃,品牌縮減后銷售額不但沒有降低,反而上升,利潤更是翻了一倍。

        目前,很多跨國公司也紛紛實施品牌“瘦身”行動,例如通用汽車公司堪稱汽車品牌大家族,多時曾擁有30多個汽車品牌,然而由于投資過于分散,品牌個性不夠鮮明,結果市場收效并不理想。后來通用汽車公司采取了大規模的品牌“瘦身”行動,砍掉眾多影響力不大的品牌,終集中資源合力打造凱迪拉克、別克、歐寶、雪佛萊這“四大金剛”。聯合利華也實施了“成長之路”的品牌合并計劃,目標是在5年內將旗下1600個品牌削減到200個核心品牌,以突出聯合利華核心品牌的優勢。

        第二,企業內同類產品的不同品牌應針對不同的細分市場,避免兄弟之間自相殘殺。

       
    一個企業同類產品推出多個品牌,其終極目的是要占領不同的細分市場,滿足消費者差異化需求,大限度地占有市場份額。如果同類產品推出的多個品牌之間毫無差異,目標市場相互重疊,其實就等于自相爭斗,毫無意義。

        因此,企業實施多品牌戰略不是簡單地在一種產品上貼上幾種不同的牌子,而應該打好差異化營銷這張牌,在品牌產品的功效、包裝、宣傳等方面突出自己獨特鮮明的個性,尋求自己的市場空間,避免市場重疊。

        例如,同為寶潔旗下的洗發水品牌,飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等各有區別。飄柔突出“頭發更飄,更柔順”,從“飄柔”名字上就讓人聯想到產品柔順的特性,草綠色的包裝洋溢著青春的氣息,廣告中少女甩動如絲般的秀發更強化了飄逸柔順的效果;潘婷強調“擁有健康,當然亮澤”,產品采用了杏黃色的包裝,給人以營養豐富的視覺效果;海飛絲則表達“頭屑去無蹤,秀發更出眾”,海藍色的包裝讓人聯想到蔚藍色的大海,帶來清新涼爽的視覺效果;沙宣則是追求“時髦健康”,是“迷人秀發的權威專家”。

        寶潔公司在洗衣粉市場上同樣發揮得淋漓盡致。使用洗衣粉時,有些人看重洗滌和漂洗能力,有人希望洗衣粉具有氣味芬芳,還有些人認為使織物柔軟重要……于是寶潔公司針對不同的市場需求推出了多種不同的品牌,包括汰漬(tide)、碧浪(ariel)、奇爾(cheer)、格尼(gain)、達詩(dash)、波德(bold)、卓夫特(dreft)、象牙雪(vorysnow)、奧克多(oxydol)和時代(eea)等,在功能、價格、包裝等各方面形成差異,滿足不同消費者的需求。目前,寶潔公司在洗滌品的市場份額已達到55%,這是單個品牌所不能及的。
     
     
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